#1-70 【企業分析】日産再建の道：過去・現在、そして未来への処方箋

日産自動車が過去に実施した「日産リバイバルプラン（NRP）」と、現在の「The Arc」という二つの主要な再建計画を詳細に比較分析しています。 NRPがコスト削減と財務的生存に焦点を当てた成功であったものの、長期的な競争力の低下という負の遺産を残したことを指摘。 一方、「The Arc」は、電動化やソフトウェア定義車両（SDV）への投資を通じて成長を目指す野心的な計画であると説明されています。 しかし、中国勢の台頭やSDV開発の困難さといった外部環境の厳しさ、さらには日産内部の研究開発能力の低下や組織の硬直性といった問題から、「The Arc」の成功確率は低いと評価されています。 最後に、真の復活には、研究開発・製品哲学の改革、企業文化の刷新、アライアンス戦略の再定義、新ビジネスモデルの開拓という抜本的な戦略転換が不可欠であると提言しています。日産が真の復活を遂げるためには、現行の中期経営計画「The Arc」の目標達成に留まらず、より抜本的な戦略転換が不可欠であると、ソースは指摘しています。これは、単に業績を立て直すだけでなく、自動車産業の構造変化に対応し、日産の長期的な競争力を確保するためのものです。ソースが提言する、日産が生き残るための4つの主要な戦略的転換（「4つの柱」）は以下の通りです:研究開発（R&D）と製品哲学の抜本的改革：「バランス」から「突出」へ提言されているのは、「バランスの取れたポートフォリオ」という考え方を捨て、研究開発のリソースを5～7車種の「尖った」（明確な購入理由を持つ）セグメント定義型の車に集中させることです。これは、30車種の「そこそこ良い」車を作るのではなく、真に「突出した」製品を生み出すことを目指します。具体的には、日産独自の知的財産であるe-POWERについて「マンハッタン・プロジェクト」のような取り組みを立ち上げ、実用燃費と走行性能で競合を圧倒するリーダーシップを確立すること。また、未来の基幹技術であるソフトウェア・デファインド・ビークル（SDV）において、ルノーのアンペアへの依存リスクを減らし、ホンダとの深く拘束力のあるパートナーシップを通じて、単一のSDVアーキテクチャに「全賭け」することが提案されています。企業文化と組織の徹底改革：スピード経営を実現するための再配線日産の意思決定の遅さや部門間の壁の高さ、危機感の欠如といった硬直化した企業文化を改革することを目指します。具体的には、予算と権限を持つクロスファンクショナルチームの設置、CEO直属の最高変革責任者（CTO）の任命による部門間の壁の破壊、そしてエンジニアの人事評価制度の刷新などが提言されています。特に、管理職にならずともトップクラスのエンジニアが地位と報酬を得られる「デュアルキャリアパス」の確立や、外部からの最高レベルのソフトウェア人材の積極的な採用が求められています。アライアンス戦略の再定義：重厚長大から俊敏な創造へ現在のアライアンスを、複雑なコスト分担の仕組みから、俊敏なプロジェクトベースの合弁事業（JV）のポートフォリオへと進化させるべきだとされています。三菱自動車との合弁会社NMKVの成功事例を青写真とし、ホンダとのSDVプラットフォームや次世代バッテリーの共同開発のための、「N-Hモビリティテック」のような全く新しい独立組織を設立することが提案されています。これは、重要なプロジェクトを親会社の官僚主義から隔離し、迅速な意思決定を可能にすることを目的としています.新ビジネスモデルの開拓：鉄を売るビジネスからサービスを売るビジネスへ車両販売以外の新たな収益源を確立し、ソフトウェアとサービスによる価値創造への転換を加速させることを目指します。具体的には、「サクラ」の成功を足がかりに、Vehicle-to-Grid（V2G）エネルギーサービスを立ち上げること。また、モビリティサービスのオープンプラットフォームの創出に注力し、サードパーティがアプリケーションを構築できる「モビリティOS」を開発することで、配送、MaaS、車内コマースなどの利益率の高い継続的な収益を生み出すエコシステムを構築することが提案されています。これらの「4つの柱」は全て不可欠な要素ですが、ソースの全体的な論調と「技術の日産」というブランドイメージの侵食に関する記述を踏まえると、最も重要な戦略的転換は「研究開発（R&D）と製品哲学の抜本的改革」であると読み取ることができます。これは、日産の核となる競争力と、未来の自動車産業における存在意義を再定義するものであり、「古い会社を修理することによってではなく、新しい種類の会社を創造することによってのみ」日産の遺産を取り戻すことができるという、最終結論のメッセージとも合致しています。現在の「The Arc」が「バランスの取れたポートフォリオ」を目指していることで、「器用貧乏」な製品群を生み出すリスクを抱えているという指摘からも、「突出」した製品を生み出す哲学への転換の重要性が強調されています。

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