재원쌤
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그래서 그냥 섬유 그때 당시 한국이 할 수 있는 거라고 한다면 섬유 봉제 생활용품 면 그다음에 그거 가지고 메리아스 이런 것들을 있는 거 없는 거 다 긁어모아서 파는데 대우는 다른 기업들이랑은 다르게 성장하는 과정에서 중요하게 생각했던 것 중에 하나가 생산이 아닙니다.
그냥 있는 것들 갖다가 우리는 파는 회사야라고 하는 이거 본인의 이야기에 따르면 현장 중심의 어떤 사업들을 초창기부터 하게 됐고요.
거래라고 하는 게 회사를 키워나가는 데 당시에 회사를 키워나가는 데는 가장 핵심이 될 거다라고 생각을 하고 처음부터 여기에 방점을 찍고 회사를 운영해 나가기 시작합니다.
본인도 일단 셀러맨 출신이기도 하니까 국내에 없었대요.
명절을 한 번도 가족과 보낸 적이 없었다.
그 정도로 밖에 나가서 실제로 물건을 판매하는 셀러맨들을 함께하는 어떤 경영 같은 것들을 대우가 성장해 나가는 가족 초창기부터 70년대부터 그런 식의 리더십을 활용을 했었던 것 같고요.
그다음에 아까 전에 말씀드렸었던 것처럼 생산이라든지 이런 부분에 방점을 찍는 게 아니라 거래에다가 방점을 찍는 걸로 가다 보니까 그다음에 효율을 또 중요하게 생각했다고 그랬잖아요.
부서 조직 자체를 다른 기업들과는 조금 다르게 만들어 나갑니다.
돈을 벌지 않는 부서는 최소화한다.
인사관리 조직관리 이런 게 이거는 나중에 대우가 붕괴되는 과정에서도 문제가 되었던 걸로 알고 있는데 이런 중심은 최대한 어떻게 보면 인원 숫자로 줄이고 뛰는 사람들한테 다양한 곳에서 뛸 수 있는 구조들을 만들어 나가고 어떻게 보면 전투형이죠.
최전방에다가 모든 것을 다 실어주는 거예요.
그리고 그것들을 관리하고 조직화하는 데에는 최소한의 것만 투자를 하는 이런 식으로 리더십을 만들어 나갔었던 거죠.
그런데 이거는 사실 효과는 분명합니다.
회사가 성장해 나가는 과정에서는 너무 좋잖아요.