재원쌤
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본인도 일단 셀러맨 출신이기도 하니까 국내에 없었대요.
명절을 한 번도 가족과 보낸 적이 없었다.
그 정도로 밖에 나가서 실제로 물건을 판매하는 셀러맨들을 함께하는 어떤 경영 같은 것들을 대우가 성장해 나가는 가족 초창기부터 70년대부터 그런 식의 리더십을 활용을 했었던 것 같고요.
그다음에 아까 전에 말씀드렸었던 것처럼 생산이라든지 이런 부분에 방점을 찍는 게 아니라 거래에다가 방점을 찍는 걸로 가다 보니까 그다음에 효율을 또 중요하게 생각했다고 그랬잖아요.
부서 조직 자체를 다른 기업들과는 조금 다르게 만들어 나갑니다.
돈을 벌지 않는 부서는 최소화한다.
인사관리 조직관리 이런 게 이거는 나중에 대우가 붕괴되는 과정에서도 문제가 되었던 걸로 알고 있는데 이런 중심은 최대한 어떻게 보면 인원 숫자로 줄이고 뛰는 사람들한테 다양한 곳에서 뛸 수 있는 구조들을 만들어 나가고 어떻게 보면 전투형이죠.
최전방에다가 모든 것을 다 실어주는 거예요.
그리고 그것들을 관리하고 조직화하는 데에는 최소한의 것만 투자를 하는 이런 식으로 리더십을 만들어 나갔었던 거죠.
그런데 이거는 사실 효과는 분명합니다.
회사가 성장해 나가는 과정에서는 너무 좋잖아요.
회장도 나가서 본인이 셀러리맨의 역할까지 담당을 해나가면서 최전선에서 이끌어나가고 돈이 벌리고 이러면 인사나 조직관리는 사실 어떻게 보면 비효율적이라고 느껴질 수도 있다는 생각도 들어요.
자기가 벌어온 돈으로 월급 받는 친구들 이렇게 생각할 수도 있겠네요.
그런데 이거는 나중에 회사가 붕괴되는 과정에서 왜 문제로까지 이게 확장이 되냐면 서로 문제인지를 파악을 못했다고 합니다.
그러니까 이걸 중간에서 지금 이렇게 돈은 어쨌든 계속적으로 돌고 굴러가는데 회사 안에는 이걸 심각한 문제다라고 인식을 할 수 있는 직원들의 숫자가 적었고 그 사람들의 목소리는 힘이 실리지 않았던 거죠.
왜냐하면 현장은 돌아가고 있으니까.