EP#87 : 為什麼我們這樣生活，那樣工作？: The Power of Habit by Charles Duhigg

作者： 查爾斯．杜希格（Charles Duhigg），《紐約時報》得獎記者。主要主題與核心概念1. 習慣迴路：習慣如何運作？ (The Habit Loop)定義： 習慣是「刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間之後，不再思考卻仍繼續、往往每天都在做的行為。」（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》）神經學基礎： 習慣的形成與大腦深處的「基底核」（Basal ganglia）密切相關。基底核負責將一系列動作轉化為無須思考的慣性行為。研究顯示，當習慣形成後，大腦會停止全面參與決策，以節省腦力。三步驟迴路：提示 (Cue)： 觸發大腦進入自動模式的信號，可以是視覺、聽覺、地點、時間、情緒狀態、或前一個動作。慣性行為 (Routine)： 實際執行的一系列行為，可以是身體、思維或情感方面的。獎勵 (Reward)： 慣性行為帶來的滿足感或好處，幫助大腦判斷這個迴路是否值得記住。渴望 (Craving)： 提示與獎勵之間形成強烈的期待感和渴望，是驅動習慣迴路的幕後功臣。例如，白素德牙膏中的刺激性成分，創造了使用者對「涼絲絲的刺激感」的渴望，將其等同於清潔，進而建立了刷牙習慣。「找到觸發渴求的方式，會讓創造新習慣變得更容易。」習慣的特性： 習慣一旦形成，就「永遠不可能被根除」，而是被編碼在大腦結構中，等待相應的提示和獎勵重新觸發。2. 個人習慣的改變與建立黃金律 (The Golden Rule of Habit Change)： 要改變舊習慣，最有效的方法是「必須留住舊習慣中的暗示，保持舊習慣中的獎賞，但是要插入一個新的行為。」（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》）例子： 曼蒂咬指甲的習慣，心理醫生保留了「無聊」的提示和「充實感」的獎勵，但將「咬指甲」的慣性行為替換為「摩擦手掌」或「敲擊指關節」。建立新習慣的步驟（實踐指南）：找出慣性行為： 明確想要改變或建立的具體行為。做實驗找出獎勵： 嘗試不同的替代獎勵，並記錄活動後的三個想法及15分鐘後的渴望感，以隔離真正驅動行為的渴望。篩選提示： 識別觸發習慣的五大類提示（地點、時間、情緒狀態、其他人、緊接在前的行動）。制定計畫： 根據找出的提示和渴望的獎勵，設計一個新的慣性行為，並刻意執行，直到其自動化。信念 (Belief)： 當舊習慣根深蒂固，僅靠黃金律可能不夠。此時，「信仰就是相信自己能夠改掉壞習慣。」（《習慣的力量：如何打破過去幾十年的自己？》）這種信念在群體支持下更容易產生。「要改變習慣，你必須決定改變它。你必須有意識地接受識別提示和獎勵的艱苦工作，這些提示和獎勵驅動著習慣性行為，並找到替代方案。」3. 組織習慣與成功轉型核心習慣 (Keystone Habits)： 「某些習慣具有連鎖反應的力量，能改變其他習慣，在組織中擴散。」（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》）它們看似微小，卻能引發廣泛的變革。案例： 美鋁公司新總裁奧尼爾上任後，將「零工傷率」設為核心習慣。為實現這一目標，公司必須改善溝通、簡化管理結構、提升生產效率和產品品質。結果，不僅工傷率下降，公司利潤和股價也大幅增長。小贏 (Small Wins)： 核心習慣透過創造「小贏」來促進其他習慣的養成，這些小成功累積起來，能讓人相信更大的成就也是可能的。案例： 飲食日記（食物紀錄）作為一個核心習慣，幫助肥胖患者意識到自己的飲食模式，進而自主改變飲食習慣，達成減重效果。案例： 麥可·菲爾普斯（Michael Phelps）的「錄影帶」（心理視覺化）和放鬆習慣，幫助他建立奪金所需的專注和冷靜，最終成為奧運冠軍。意志力 (Willpower)： 意志力是一種重要的核心習慣，可以像肌肉一樣透過訓練得到強化。案例： 星巴克透過密集的培訓課程，教導員工如何管理情緒、展現自律，將意志力轉化為應對高壓情境的自動化行為（如「LATTE」溝通法：傾聽、承認、行動、感謝、解釋），從而提升客戶服務品質。危機是轉機： 在動盪和危機時期，組織習慣變得更容易被重塑。領導者可以利用這種機會，明確責任，並建立更公平的權力平衡，從而創造新的組織文化。案例： 倫敦國王十字車站火災事件揭示了部門間「停戰協議」和「錯誤核心習慣」造成的災難性後果。隨後的調查和立法改革，迫使地鐵系統建立了新的安全習慣。案例： 羅德島醫院在經歷一系列醫療事故後，透過集體危機感，成功推動了團隊合作、賦權護士和引入檢查表等改革。預測與操縱習慣： 企業透過數據分析（如Target的顧客ID號碼）來預測消費者的購買習慣，甚至在消費者意識到之前。案例： Target透過分析購物模式，在女性告知前預測她們是否懷孕。為避免顧客不適，他們將嬰兒用品廣告「夾雜」在其他不相關商品的廣告中，使其看起來隨機，成功利用了習慣的彈性。案例： 唱片公司利用「夾心」策略，將新歌（如OutKast的「Hey Ya!」）放在熱門歌曲之間播放，讓聽眾在熟悉中逐漸培養對新歌的渴望，使其成為流行。案例： YMCA發現會員流失的原因並非設備不足，而是缺乏人際連結。他們鼓勵員工記住會員名字、主動問候，將運動融入會員已有的「尋求人際連結」的社交習慣中。4. 社會習慣與社會運動社會運動的發生與延續： 社會運動依賴於三個層次的社會習慣：友誼的強連結： 運動最初由親近朋友間的關係引發，人們因情感和忠誠而參與。案例： 羅莎．帕克斯（Rosa Parks）因其在蒙哥馬利廣泛且受人尊敬的社交網絡，使她的被捕激發了朋友間的「幫助朋友」本能，迅速組織了抵制活動。社群的弱連結： 運動透過熟人、朋友的朋友等弱連結擴大，形成社會壓力，促使更多人參與。案例： 蒙哥馬利巴士抵制事件初期，報紙報導「頂級機密會議」和傳單散播，讓社區感受到集體行動的壓力，許多不認識帕克斯的人也加入抵制。領導人創造的新習慣與身份認同： 運動領導者提供新的行為模式和信仰體系，賦予參與者新的自我認同和使命感，使運動自我延續。案例： 馬丁．路德．金恩（Martin Luther King Jr.）提倡非暴力抵抗，將抵制行動重新定義為「上帝的計畫」，為參與者提供了新的行為習慣和崇高的身份認同，即使面對暴力也堅定不移。案例： 瑞克．華倫（Rick Warren）的神臂崗教會（Saddleback Church）透過建立小組聚會和強調「信仰習慣」（如每日靈修、奉獻、小組參與），將信仰融入信徒的日常生活和社會關係中，實現了教會的快速增長和自我延續。5. 自由意志與習慣的道德責任核心問題： 我們是否應該為自己的習慣負責？安吉．巴赫曼（Angie Bachmann）與布萊恩．湯瑪斯（Brian Thomas）的案例：湯瑪斯（夢遊殺人）： 在睡眠恐懼症（Sleep Terror）中誤殺妻子。其大腦在睡眠恐懼症發作時，高階認知區域關閉，僅由最原始的「中央模式發生器」驅動基本習慣（如戰鬥或逃跑），無法意識到自己在做什麼。法院判其無罪，因為他沒有意識到這種驅動殺人的模式存在。巴赫曼（賭博成癮）： 從偶然賭博到傾家蕩產的病態賭徒。研究顯示，病態賭徒的大腦對「險勝」的反應與非病態賭徒不同，視其為勝利，從而觸發繼續下注的習慣。她辯稱自己也是被習慣驅使，無法控制行為。然而，法院判她有罪。道德區分： 判決的差異在於，湯瑪斯對自己潛意識中的暴力習慣毫無覺察，也無法預見。而巴赫曼則「意識到她的習慣，並（社會認為）她有責任改變它」。結論： 「一旦你知道一個習慣存在，你就有責任改變它。」（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》）雖然習慣的改變可能不容易或不快，但只要投入時間和精力，幾乎所有習慣都可以被重塑。重點事實與引言習慣的普遍性： 「我們這輩子所作所為均已定型，一切不過是習慣的總合。」— 威廉．詹姆斯，1892年。杜希格指出，我們每天超過40%的行為是習慣，而非深思熟慮的決定。大腦節省機制： 「科學家認為習慣之所以出現，是因為大腦一直在尋找可以省力的方式。這種省力的本能是人類生存的優勢。」— 《[CC字幕]解讀 《習慣的力量》》核心習慣的力量： 「核心習慣主張，成功不見得得仰賴把每件事都做對，而應找出少數幾個關鍵的優先事項，加以組織，變成火力十足的火車頭。」— 《【書摘/心得】為什麼我們這樣生活，那樣工作》意志力可訓練： 「意志力不是技能，是一種肌肉，用得越多就會越累，所以還要用在其他事情上面的時候，就剩得更少。」但可以透過訓練變成自動化的習慣。信念的重要性： 「人必須相信有改變的可能。」— 《閱讀心得－《我們為何這樣生活，那樣工作？》》這種信念在群體支持下更容易形成。改變的責任： 「一旦你知道一個習慣存在，你就有責任改變它。」— 《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》結論與行動呼籲《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》揭示了習慣對我們生活的巨大影響，並提供了一套基於神經科學和心理學的框架來理解和改變習慣。從個人的生活選擇到大型組織的運作，再到社會運動的興起，習慣無處不在，且具有強大的塑造力。理解習慣迴路（提示、慣性行為、獎勵）是改變的第一步。透過刻意實驗以找出真實的渴望和提示，並有意識地選擇新的慣性行為來替代舊的，我們就能重塑習慣。此外，培養核心習慣、強化意志力、利用危機轉機，並在社群中尋求支持，都能有效促進個人和組織的轉型。最終，這本書傳達了一個深刻的信息：我們擁有改變自身和周遭世界的自由與責任。透過有意識地投入到習慣的重塑中，我們不僅能克服不良習慣，更能創造更健康、更高效、更充實的生活。「改變可能不會馬上發生，而且有的時候並不容易，但只要投入時間與心力，幾乎所有的習慣都可以重新塑造。」

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