Becker Private Equity & Business Podcast
Creating a Culture of Honest Career Conversations with Amber Walsh of McGuireWoods LLP 4-25-25
Fri, 25 Apr 2025
In this episode, Amber Walsh, Partner at McGuireWoods, joins Scott Becker to explore how leaders can foster a culture where team members feel safe discussing their career goals and doubts.
Chapter 1: Who are the hosts and what is the podcast about?
This is Scott Becker with the Becker Private Equity and Business Podcast. We're thrilled today to be joined by one of our most listened to regular guests, Amber Walsh. Amber lives at the intersection of private equity and healthcare, but more than that, she's a true leader and thinks about leadership all the time. She's going to talk today about a concept related to
Chapter 2: What does Amber Walsh identify as the key challenge in assessing employee commitment?
company culture how you work with team members how you start to help them thrive and a lot more amber let me tee it up and ask you to take charge and tell us what's what what are your thoughts and what's on your mind yeah thank you scott i am very focused um right now and i have been for a long time but it's very fresh for me right now is this concept of assessing a colleague's commitment
commitment to their career commitment to that particular company or in our case a law firm and how you might create a culture that makes it okay to discuss questions concerns around commitment long term that that particular colleague employee may have it's a topic that I find
really interesting, but really, really challenging as a manager, because it is something that is so hypercritical for the success of the organization. There's so many different statistics, of course, around employee engagement and commitment and how that is a direct tie to the success of the organization.
But I find it to be such a daunting concept because it can be so incredibly difficult to assess commitment When in many cases you are talking about very, very highly motivated, highly skilled, intelligent people who either one may believe that they want to be in our case in the private practice of law at a law firm like McGuire Woods. They may believe that. Or even if they have personal doubts,
They may also feel like they cannot reveal those doubts and they're talented enough, frankly, to not show that they have doubts about that commitment. Und das ist das, was ich als Manager so hart finde.
Und ich habe wirklich darüber nachgedacht und gelesen und versucht, mit anderen in meiner Position darüber zu sprechen, wie man das Vertrauen überprüfen kann und vielleicht ein Umfeld kreieren kann, in dem es okay ist, über diese Dinge zu sprechen. Über die Angst zu sprechen, um dann darauf zu reagieren, um Managern, um ehrlich gesagt, besser zu planen,
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Chapter 3: Why is it difficult for employees to express doubts about their career commitment?
Both for those colleagues, those employees, but also for their own team building.
Yes, I think it's a fascinating, fascinating question. And what happens is, there's so many different pieces of this. Let's take an aside. People that have been lifers at the firm, at a firm, into their 40s or 50s, they're likely not going any place without people knowing that they're going someplace and so forth. Und dann kommen wir zurück zu einigen jüngeren Gruppen.
Und dann gibt es Leute, die an sechs verschiedenen Firmen gearbeitet haben. Und wenn du glaubst, dass sie in deiner Firma für immer bleiben werden, ist es wahrscheinlich ein schlechtes Wettbewerb, weil sie sich immer versuchen, sich selbst und die richtige Kulisse und all diese Art von Dingen herauszufinden. Dann kommst du zum Herzen dieser Diskussion.
Leute, die wahrscheinlich in der, weißt du, früheren Karrierephase, 25 bis 35, sagen wir mal, 25 ist das Jahr, an dem die Leute aus der Grundschule aufgehoben werden, wenn sie gerade durchgehen. Das sind breite Gedanken über die Gruppen. Aber diese Gruppe, die versuchen selbst herauszufinden, ob sie ihre langfristige Karriere machen wollen oder nicht, was sie tun wollen, was ihre Pläne sind.
Und viele, wenn sie zum ersten Mal rausgehen, 25, 27, 28, 29, zumindest die Erfahrung für die meisten von uns ist, We're still not sure ourselves what we want to do for the long run, let alone commit to the firm and the team and so forth.
But your point on this, the inability of those open discussions, even though it's very normal for somebody in an age group or a younger professional to not be sure what they want to do or they want to do it at this firm, what they want to do. But it's very hard to have those discussions.
And I remember one of our colleagues, when he was 27 or so, said to me, look, I know you're starting to invest a lot of time in me, but I'm likely to move back to Charlotte, no matter what we do here, because that's where our family is, that's where we want to be. And it took him a lot of guts to tell me that, because he knew there was a chance.
He sat me down to tell me, because he wanted me to know, in case I wanted to stop investing time in him and building around him. Und ich dachte, es war faszinierend, weil es eine Menge Integrität und Geist genommen hat, um so offen zu sein, dass er nicht hierbleiben konnte, egal was, im Langraum. Es hat wirklich, wirklich gut funktioniert.
Aber ich denke, die meisten jungen Kollegen sind sehr schockiert, wenn sie ihren Mentoren oder Senioren erzählen, dass sie über andere Dinge denken und was sie versuchen, herauszufinden, weil sie Angst haben, dass sie negativen Rückwirkungen haben, dass sie nicht mehr arbeiten, dass sie nicht mehr in die besten Übungen kommen, dass sie nicht mehr in die besten Übungen kommen,
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Chapter 4: How can managers create a culture that encourages honest career conversations?
And then, of course, just like any other particular challenge that you are working through as a manager, you have to have the conversation and then you have to do what you say you're going to do. So if you invite your colleagues to share with you these things, then, of course, you can't then create an environment where they are punished for talking to you about their doubts.
You also have to protect the team and the firms. Und es ist eine sehr, sehr leichte Linie, aber ich denke, dass es erzielt werden kann. Es ist nur eine der kulturellen Dinge, die aufgebaut werden müssen und weiterentwickelt werden müssen, damit wir darüber sprechen können, unsere Vermutungen, unsere Zweifel und wenn wir Momente in unseren Leben haben,
And
That has happened so many times, but it's happening less and less. The longer that I do this, the longer that I'm managing teams, because I try to get out and talk about these things in advance and create this environment where you can be open and honest and where someone knows that even if you have a goal of staying in Das ist die Praxis des Landes für dein ganzes Leben.
Aber vielleicht willst du eventuell in ein Haus gehen. In unserem Weltraum wollen viele Leute mit Gesundheitssystemen oder einem Privat-Equity-Bank-Portfolio gehen. Was auch immer es ist, um eine andere Erfahrung zu haben. Es ist immer noch wirklich wertvoll, diese Leute auf dem Team zu haben. zu haben, dass wir Ressourcen in diesen Art von Lehrer, der es offensichtlich anmeldet.
Aber vielleicht stelle ich ein Team ein bisschen anders aus, mit ein bisschen Breite, um diese Person zu unterstützen. Du hast also einige Redundanzen, ehrlich gesagt, in institutionellem Wissen und in Klientenbeziehungen. Du planst einfach besser. Und dann kann es passieren, je mehr du diese Gespräche hast, desto mehr hast du die Möglichkeit,
for that person and you as the manager leader to share your own insights about their own career path and you can just plan accordingly internally. But you have to have to be very honest and committed to continuing to support people who are brave enough, like our colleague who came to you and said that to you so many years ago. You have to be Ja, 100 Prozent.
Und es ist so eine herausfordernde Sache, weil es einen Zeitraum gibt, fünf bis zehn Jahre lang, noch länger, in dem das Gesetz von den Teams versucht, ob du der richtige Fitt für sie bist.
Die Teamleute versuchen zu entscheiden, ob das der richtige Fit für sie ist und was sie für ihre Karriere machen wollen. Und die meisten Leute kommen nicht aus der Wunde und sagen, mein Ziel ist, ich sehe mich gut. climbing the firm and becoming an equity partner, doing this, doing that, Rainmaker, Manager, Leader, whatever it might be.
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Chapter 5: What are some examples of open and honest discussions about career doubts?
und versucht herauszufinden, was genau sie mit ihrer Karriere machen wollten und wie sie es machen wollten. Ich meine, ich kenne nicht sehr viele Menschen, die nicht einige dieser wachsenden Schmerzen hatten. Es ist einfach normal, als Mensch, nicht immer sicher zu sein, dass das, wo ich hin will, das ist das, was ich machen will, das ist die Art von Arbeit, die ich machen will.
Es ist einfach normal. Und ich denke, zu deinem Punkt, je mehr du dich normalisierst und diese Diskussionen akzeptierst, desto healthier ist wahrscheinlich die Umgebung und jeder ist. Ja, ich stimme dazu.
And at the same time, while I think it is so incredibly important to have these conversations and make sure that you have this open forum where it's not everyone sharing with everyone, but it's at least direct mentors, supervisors, supervisee, whatever is the nomenclature in your organization, at least you can have an open dialogue.
While I think that is so important and probably the most impactful thing, I am also very interested in what the HR professionals and the headhunter community says about ways to recognize when someone's commitment may be declining. Their commitment to their career or to your particular organization. I also think that's fascinating. And there's probably some combination in there.
The open conversations, but also there are some interesting statistics that they will cite. I mean, they cite different surveys that are taken based on the employee net promoter score. So the extent to which the particular employee says they are likely to recommend your organization as a place to work. There's a tracking of performance metrics over time for the individual employees.
Not just versus their colleagues, because that can be skewed, because you'll have high performers who are always going to be at the top, but against themselves. And as they start to decline, what does that say? Decline relative to themselves. Colleagues whose response times drop off, who are missing deadlines. Anything like that.
No, absolutely. And to your point, one of the things you've done an incredible job of, Und es ist schwieriger in der virtuellen Welt, in der wir sind, so hoch verbunden zu unseren Kollegen zu bleiben und so verbunden zu bleiben. Und es ist schwieriger, weil in den alten Tagen sah man und sprach mit Menschen jeden Tag.
Und es war ein bisschen einfacher, Körpersprache zu lesen, Qs zu lesen und Menschen zu sprechen, was da los ist und so weiter. Du und ich, ich bin sicher, jeder hat eine Geschichte wie diese. Einer unserer besten Partner, das muss jetzt 10, 15 Jahre her sein, kam in mein Büro und schloss die Tür.
Und ich sagte dem Partner, und es ist jemand, mit dem du auch sehr nah bist, ich sagte dem Partner, oh mein Gott, du gehst weg, weil das ist das erste Mal, dass ich denke, dass dieser Kollege, der in Nashville geflogen ist, um einen Job im Haus zu nehmen, jemals die Tür geschlossen hat.
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Chapter 6: How can teams be structured to support employees with varying career goals?
Es gibt auch Leute, die wirklich beteiligt sind, die einfach großartige Arbeit als großartige Profis machen. Und es ist besonders eines dieser Teile, die man nicht erwartet, dass man sich überrascht, dass man sich fragt, ob wir etwas anderes gemacht haben oder nicht, oder was auch immer. Und es ist, was es ist. Aber du erinnerst dich an diese Dinge sehr stark.
Und als du über die Leute sprichst, die du überrascht hast, die verschiedene Fälle, verschiedene Entscheidungen nehmen, bin ich fast nie überrascht von der Person, die zu unserer Firma kam, von einer anderen Firma. Das waren die letzten drei Firmen, also drei bis fünf Jahre pro Jahr, wenn sie verlassen. Obwohl, da war einer von ihnen mehrfach. Er war hier für mehrere, mehrere Jahre.
Das hat mich überrascht. Der andere nicht so viel. Aber es ist faszinierend, um zu versuchen, wo die Leute sind und das Umfeld zu bauen, in dem sie sich zufrieden fühlen, wenn sie darüber sprechen. Du und ich erinnern uns auch an einen der großartigen Kollegen, mit dem wir gearbeitet haben. Wir sehen viele solcher Dinge in den großen Firmen.
Sie hatten sehr wenig Zeit, Bedingungen für sich selbst zu setzen und haben sich im Grunde genommen, zu Hause zu gehen. Just because she couldn't figure out how to set the boundaries internally or the firm wasn't good enough about supporting those boundaries. And you see a lot of that as well.
People that just like, they're just great professionals, but they're naturally sort of alpha or a hardworking people and can't help but put in the maximum amount of hours, even though it's not necessary for success.
Oh, very, very true. And one of the most difficult things to figure out, but the only way that you can deal with it is to try to have conversations with try to give people what they need, try to help assess their motivation, and maybe use some of these tricks on the side that the HR professionals measure, because that's sometimes illuminating too.
But just having the conversations and doing the best we can, and it's never going to be a perfect science, but it's certainly something that we think about and focus on a lot, because in the end, that's what we are in the law firm. We are just people that
teams with no hard assets and no other resources other than our talented individual yeah yeah 100 no i think that's i think that's right on and it just is the constant you know back in the day when we had in-person team meetings all the time it seems so much easier to stay really closely connected to everybody in today's world it is a a real effort by managers to stay closely connected to their people
in a different world, a different remote world, a different everything. And it's like, I'm amazed at people like you who do it so well. But it is more challenging, it seems like, in some ways than it was. And it's not, there's no way around it. We got to do it, even in a different environment, in a different world. But what a fascinating discussion. Amber, anything else you wanted to add?
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