Chapter 1: What led LEGO to the brink of collapse in the early 2000s?
Porque en el 2003, Lego, la marca que parecía eterna, se estaba desmoronando por dentro. Sus ventas de un año a otro bajaron alrededor del 26%. Fue una pérdida de alrededor de 1.4 mil millones de coronas danesas. Lego no estaba fallando por falta de ideas, estaba fallando por exceso de ideas, sin un orden. ¿Y cuál es el problema de estar en la cima?
que nadie te enseña cuál es el siguiente paso o el siguiente camino. No tienes que adivinar. Si la receta jala, síguele, güey. empújale, vamos a llevarla a nuevos mercados. Desde afuera parecía creatividad, por dentro se estaba volviendo complejidad. Se habla de más de 14 mil variantes y elementos distintos. ¡14 mil! Ese año las ventas se desploman.
No fue mala suerte, fue la dirección equivocada. Lego no se salvó por tener una idea genial, se salvó por recuperar claridad.
Chapter 2: How did LEGO's over-diversification contribute to its struggles?
por aceptar una verdad incómoda, que se había enamorado de crecer y se había olvidado de ser eficiente. Y que la creatividad sin estructura no es libertad, es caos. Señoronas, señorones, bienvenidos a un nuevo episodio de Dimes y Billetes con un caso de negocio el día de hoy. Hablando sobre el caso de Lego. ¿Quién no ha jugado con Lego en su vida? Una empresa que todo mundo conoce.
Los Legos. Señoras y señores, está conmigo Kevin Montrat, mi socio en materia consulting, nuestra firma de asesoría y consultoría para empresas en el ámbito estratégico, financiero, comercial, de todo. Mi querido Kevin, los Legos. Híjuela. Que, por cierto, es importante mencionar
que una de las fábricas más grandes, si no es que la más grande del mundo, la más grande del mundo del Lego, está aquí en Monterrey, Nuevo León. Sí, qué impresionante. Ciénaga de Flores. Ciénaga de Flores, Nuevo León.
Chapter 3: What strategic decisions helped LEGO regain its focus?
No, no, no he tenido un gusto de verla, pero amigos que han ido, dice, está impresionante ver las instalaciones de Lego. Uy, el año, fíjate que a la planta de Lego aquí en Monterrey no he ido, pero en la misión comercial con la Secretaría de Economía, el año pasado fui a las oficinas, al corporativo de Lego en Billund, Billund, Dinamarca. ¿Qué tal están? Si es Dinamarca o Finlandia.
No, Dinamarca. Billund, Dinamarca. Billund es un pueblito que creo que hay más empleados en Lego que habitantes en Billund. De hecho, hay gente que vive en otros pueblos, pero que viaja a Billund solamente a trabajar en Lego y se regresa en la noche. Ahí están las oficinas corporativas y hay una planta. Pero sí, sí, ya me acordé.
Me dijeron que si la planta de ahí no es tan grande comparada con la que tenemos aquí en Nuevo León. Impresionante, güey, las oficinas de Lego. Impresionante. Muy creativas.
Chapter 4: How did LEGO's leadership change impact its recovery?
Muy creativas, así pues con un diseño muy padre. Me acuerdo en el piso, en el primer piso hay un Bugatti, un auto Bugatti de Lego. En tamaño real. Y luego yo, en tamaño real, y luego vi videos en donde creo que hasta lo echaron a andar en algún momento. Creo que he visto ese video que...
Ese, el video del Bugatti de Lego andando, ese Bugatti está en las oficinas corporativas de Lego en Billund. Qué impresionante. Me impresiona la creatividad que tiene Lego en todos los sentidos. Es que, lo veremos, pero piezas tan chiquitas te permiten hacer lo que sea. Yo me acuerdo que me gusta mucho la Fórmula 1.
El año pasado tuvieron una, hizo una vuelta con Fórmula 1, creo que está en Lego. Un Fórmula 1 de Lego. Sí, impresionante eso. Sí, señoras y señores, hoy vamos a hablar de la historia del ego y de estrategia de negocios. Obviamente este es un episodio de estrategias de negocios, porque el ego, como hoy lo conocemos, ha ido cambiando, fue cambiando a lo largo del tiempo.
Chapter 5: What lessons can businesses learn from LEGO's mistakes?
De hecho, en un momento dado llegó a estar sumido en una fuerte crisis debido a una estrategia de negocios fallida. Y luego... tomaron otra decisión o reinventaron la estrategia para salir adelante y estar en el éxito en el que se encuentran hoy en día. Iré platicando un poquito de anécdotas de este viaje que estuve ahí en las oficinas porque creo que hay cosas interesantes a resaltar.
Pero bueno, acuérdense que este es un episodio narrado. Vamos a ir platicando un poco la historia y comentándola mi querido Kevin y yo. Empezamos. Mi gente, quiero que piensen en su primer Lego. Seguramente cuando estaban chicos, estaban chicas, el primer set de Lego. No el set perfecto, el primero de verdad.
Piezas mezcladas, una llantita que no iba ahí y tú jurando que con eso ibas a construir una nave espacial, ¿no? Al principio con Estados Unidos nos valía el set que habíamos comprado. Nosotros nada más queríamos las piezas y armar algo nuestro. Lo que sucede es que Lego no vendía plástico. Vendía una promesa.
Chapter 6: How did LEGO redefine its core values during its turnaround?
Con tus manos puedes crear lo que sea. Por eso lo del 2003 suena casi imposible. Porque en el 2003, Lego, la marca que parecía eterna, se estaba desmoronando por dentro. Sus ventas cayeron fuerte. De un año a otro bajaron alrededor del 26%. Y el golpe no fue, nos fue tan mal, nos fue tantito mal. No, no, no, no, no.
Fue una pérdida antes de impuestos de alrededor de 1.4 mil millones de coronas danesas. Y ahí quiero mencionar, no estamos en tiempo de crisis. Si fuera a lo mejor 2008. Claro. Pandemia. Pues a lo mejor le das una razón, pero 2003 no pasó algo de la nada. Quiero que pienses en, si tú tienes un negocio,
Todo va normal y de repente de un año a otro, oye, casi el 30, casi un tercio por ciento de tus ventas se caen.
Chapter 7: What role did creativity and structure play in LEGO's success?
Es para sonar las alarmas de inmediato. Dicho simple, Lego estaba perdiendo el control y el dinero al mismo tiempo. Y aquí viene lo más interesante. Lego no estaba fallando por falta de ideas. Estaba fallando por exceso de ideas sin un orden.
que es un gran tema, que pasa a cuantos empresarios, emprendedores, que todos tenemos una infinidad de ideas, pero creo que ahí lo veremos, es una lección también de, pues no es ganar el que tiene más ideas. Eso creo que es una gran lección que ha dado Diego.
Y a ver, quiero tratar de ponerme un poco en los zapatos de Lego, que por cierto llegué a conocer al director general ahí en Mil, en Dinamarca, un señor así, un danés alto, así que hablaba así inglés. Era un personaje, me pareció un personaje muy particular. Y es que nadie habla de la soledad del éxito, güey. Que es, tengo un negocio exitoso y de repente estás en la cima, güey.
Lego en algún momento estuvo en la cima, ¿no? ¿Y qué sigue, güey? Nada más volteas atrás y ves a todos los competidores tratándote de alcanzar. ¿Y cuál es el problema de estar en la cima, güey?
Chapter 8: How did LEGO's focus on its essence lead to renewed growth?
que nadie te enseña cuál es el siguiente paso o el siguiente camino. Lo tienes que adivinar. Lo tienes que adivinar. Y más con una empresa como Lego, que es precursor. Nadie le está enfrente enseñando el paso. Cuando eres un competidor, pues si es a Lego, bueno, más o menos va a dar mejor replicar lo que hacen. Pero cuando no hay nadie que te abrió el camino, ¿qué haces? Exacto.
O sea, cuando no eres el número uno, pues los caminos están más o menos trazados. Pues sigue más o menos, siguen más o menos al uno. Copian algunas de sus estrategias, básate en ellas, pero la meta está clara. Pero cuando vas adelante, nada es claro. simplemente tienes que seguir probando ideas y ver qué funciona y qué no, y seguir avanzando.
Me parece que esto es algo de lo que le estaba pasando al ego. No, y comentaba la presión de la competencia, que a lo mejor no te estás acercando en ese caso, pero está tratando de... Pero también los inversionistas que dicen, bueno, pues que sí, ¿cuánto dinero vamos a ganar el próximo año? Y tú no le puedes decir, vamos a estar con lo mismo, tienes que ver cómo creces. Sí.
Ahorita estamos por empezar aquí a platicar la historia del ego, pero quédense con esa idea, con ese pensamiento, con ese sentimiento de cuando todo va bien, cuando todo es éxito, ese sentimiento de no saber exactamente qué hacer hacia adelante para mantenerte ahí. Ya no es necesariamente avanzar. Ahorita estás tratando de mantener tu posición.
Pero para mantener tienes que hacer muchas cosas y tienes que seguir corriendo. Porque si no corres, te alcanzan. Lego nació en 1932 en Dinamarca. Ole Kirk Christensen, un carpintero, fundó una empresa con una obsesión, calidad. Sí, el fundador de Lego fue un carpintero. Con el tiempo llegó la genialidad. Un ladrillo. Y aquí quiero decir algo.
Lego no empezó con los ladrillos que conocemos hoy en día. Lego empezó con juguetes de madera. Y justo esta genialidad de crear el ladrillo, este Christensen tenía una obsesión con... Cuando tú compras un juguete, pues terminas de jugar con él y lo arrumbas, ya quieres otro juguete. Pero ¿qué pasa si creas un juguete que nunca te aburre? Porque se puede reinventar cada vez que lo usas.
Y que cada nuevo juguete que traigas a la mesa te permite crear cosas nuevas. Por eso digo, bueno, pues no vamos a vender juguetes, más bien vamos a vender un sistema. Eso es lo que te vende Lego hoy en día, un sistema que te permite reciclar y utilizar a perpetuidad, casi casi, las piezas. Una pieza simple que se conecta con otra.
Ese clic no es solo un sonido, es el momento en el que tu cabeza entiende, si puedo unir dos, puedo crear mil cosas. Lego se volvió grande por algo muy raro. Le daba poder al usuario. No te decía qué hacer. Te decía, inventa tú. Y durante décadas eso funcionó perfecto. Pero el éxito trae una pregunta peligrosa. Una pregunta que suena inocente, pero mata negocios.
Si esto funciona, ¿qué más podemos hacer? Y luego empezó, Lego empezó a responder esa pregunta con demasiada emoción. En los 80 y en los 90 creó sin freno. Estos vatos empezaron a expandir como locos. Lego se hizo global. A ver, si la receta jala, síguele, empújale. Vamos a llevarla a nuevos mercados. Vamos a abrir nuevas regiones. Pero luego llegó el cambio de época.
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