話したネタ古くから大企業・組織で、ryuzeeさんならどう切り込んでいくか？現場だけで変えられる範囲には限界がある組織改革を若手がやるのは厳しいボトムアップでやるには気の遠くなる話が多すぎるミドルマネージャーや意思決定の権限を持つ改革の範囲を全社ではなく、自分の部だけにする徐々に広げていくのは、ボトムアップでは鉄板トップダウンでいく場合は、ミドルマネージャーが障壁になりやすい全社ルール・ガイドラインと、どう付き合っていけば良いのか？複数のガイドライン/オプションを用意しておくガイドラインをかならず守らなきゃいけないのは思い込みなこともある緩い、自由があるガイドラインだと進めやすい権限委譲が非常に難しいのではないか？権限のないプロダクトオーナー問題プロジェクト開始の時点で、決められる範囲の線引き大きな会社になればなるほど、スクラムマスターが重要スクラムマスターの役割は半端じゃなく大変大きな会社だとチームの外側に課題があるスクラムマスターは大きな会社のプロパーがやるべきプロダクトオーナーとスクラムマスターはチームの内外でバランスをとるプロダクトが目に見える成果を出してないケースプロダクトを売らずに、組織改革ばっかりしてもしょうがない綺麗事ばっかり言ってるのはダメ失敗することは是である傷の浅いうちに、ダメなものを見つけてサービスを畳めるのも成功である弾をたくさん投げるのが良いこと出島とは？全員同席、外部から雑音をシャットアウトするエンドポイントを一箇所に絞る治外法権人気ある部門へ人が集まりやすいが、過疎化はどう防ぐ？お金を稼いでるけど、不人気な部門の問題辞めるにしてもいい関係で辞めてもらう給与テーブルが自由に設定できない問題やりたいことができるように、また仕事しやすい環境を与える周囲のバックオフィス系の部門にどの程度、アジャイル的な考え方を理解してもらうのか？バックオフィスは、プロジェクト開始時に巻き込んでおくたとえば品質管理部門の人に入ってもらって、完成の定義を考える AWSでShip判断 us-east1から他リージョンへのロールアウト開発チームはどの程度、顧客の声を知る必要があるのか？チームが無関心なのは一番辛いサポートエンジニアを一緒にやるプラクティス開発と運用のチームは結局どうしていけばいいのか？基本的には1チームが良く、部門が別れているならバーチャルチームで1つに少数精鋭のチームでものづくりすると、運用しないように寄せていくことで、本業に集中する必ずしも新規技術を使う必要はないチームの力量・状況にあわせて、技術や言語を選んでいく 1week sprintの振り返りだと、長期的な課題がでにくい？ベロシティを1.5倍、2倍にするためには何したらいいの？ KPTは断面を切る振り返りであり、時間軸があまりない振り返りは適度に変えていく闇鍋という振り返りプラクティスドット投票における問題給与査定という観点での人事評価はどうやればいいか？プロダクトの結果が出ていれば、個人の評価はどうでもいいのでは？チーム一律評価 + 360度評価を組み合わせるのが落とし所新サービスを出したばっかりのPOはどう評価するか？人事部とエンジニアの採用プロセスの関わり？アトラクタでお仕事募集中 See Privacy Policy at https://art19.com/privacy and California Privacy Notice at https://art19.com/privacy#do-not-sell-my-info.

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“What did the council decide on item 42?” — answered with the speaker and the moment.

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