Nyårslöften som glöms bort i februari. Visionära planer på jobbet som äts upp av vardagen och försvinner. Känns det igen? Med OBM får du det att hända. När vi är frustrerade på vår omgivning generaliserar vi ofta och beskriver egenskaper snarare än konkreta beteenden. "Typiskt honom att alltid vara så kritisk!" eller "Hon är alltid så stressad." Men om vi vill förändra något behöver vi sätta fingret på vad det är i personernas beteenden vi skulle vilja förändra. Den kritiske kanske avbryter dig ofta och den stressade kanske fokuserar på fel arbetsuppgifter. Det är beteenden vi ska göra något åt, inte personernas egenskaper. Beteenden - nyckeln till förändring Lyckas du se beteendet istället för svepande generaliseringar har du börjat jobba enligt teorin och verktygen som kallas OBM - organizational behavior management. Det är ett verktyg du kan använda för att få till den där sista pusselbiten i en stor förändring eller i en helt vardaglig aktivitetsplan: att få saker att hända på rätt sätt. Leif E. Andersson är leg psykolog som utbildar inom ledarskap med OBM som grund. Han är också författare till OBM-boken, psykologi för ledare. - Jag tycker inte att vi har rätt att lägga oss i vilka värderingar människor har på en arbetsplats, säger Leif, så länge alla beter sig på ett schysst sätt. Men vi kan komma överens om beteenden. Hjälper oss att komma överens Att fokusera på beteenden är också ett framgångsrikt sätt att kunna jobba ihop trots personliga meningsskiljaktigheter. Vi kan komma överens om att vi ska göra ett visst antal uppgifter varje dag och samarbeta på ett visst sätt oavsett vilket parti vi röstar på eller vilket fotbollslag vi hejar på. De fyra F:enDet som krävs för att kunna genomföra en beteendeförändring är: Färdriktning - har alla förstått varför beteendet ska utföras? Färdighet - kan alla utföra beteendet? Förutsättningar - finns förutsättningar att utföra beteendet? Förstärkare - finns förstärkare för beteendet? Inom det första f:et, färdriktning, ryms sånt som svarar på frågan "varför?" Syftet och våra roller behöver också vara tydliga. Färdighet innebär att kolla om alla har de kunskaper som krävs för att göra något de förväntas göra. Tänk dig att du ber någon hämta kaffe varje dag men ingen har förklarat var kaffemaskinen finns eller hur man brygger en omgång kaffe i den. Förutsättningar: har vi tid att göra det vi förväntas göra? Får vi den hjälp vi behöver från omgivningen? Har vi tillgång till verktyg som krävs? Förstärkare: i stort sett alla våra beteenden styrs av konsekvenser. Försvagande konsekvenser minskar ett beteende medan förstärkande konsekvenser ökar det. Utan att jobba med förstärkare kommer du inte att få en beteendeförändring att hända. Säg att vi har kommit överens om att säga hej till varandra i korridorerna på arbetet, för att vi vill skapa ett vänligare klimat på jobbet. Varje gång någon inte hälsar tillbaka och du bara låter det passera har du signalerat att den där överenskommelsen inte var viktig eller nödvändig. Du missade konsekvensen helt enkelt, och utan konsekvens händer inget. TÖS - tajming, önskvärdhet, sannolikhet Konsekvens kan kännas som ett laddat ord eftersom många förknippar det med bestraffning. Men en konsekvens kan lika gärna vara positiv. För att konsekvenserna ska fungera på de önskade beteenden behöver de uppfylla "TÖS". Tajming - konsekvensen ska komma nära inpå beteendet för att påverka det. Lön kommer bara en gång i månaden och funkar därför inte som förstärkare för ett beteende. Önskvärdhet - konsekvensen behöver upplevas som önskvärd (om det är en positiv förstärkare) eller icke önskvärd (om det är en negativ förstärkare) för att den ska påverka individen att förändra sitt beteende. Sannolikhet - konsekvensen behöver vara sannolik. Du kanske kör bil fortare än tillåtet på en väg eftersom du inte tror att det är sannolikt att du blir stoppad och blir tilldelad en fortkörningsbot. Skulle du ha en skrivare i bilen som skrev ut en bot så fort du passerade hastighetsgränsen skulle du förmodligen hålla dig till hastighetsgränsen. Ett steg i taget Hur skapar man då en snabb förstärkning på en förändring som egentligen tar lång tid att genomföra och få effekt av? Svaret är: bryt ner! Vi tar ofta för stora steg, menar Leif. Vi ska komma överens om ett beteende som vi garanterat kommer klara av att göra eller förändra. Som chef behöver du förstärka och bekräfta ofta, om och om igen. Var beredd på missar och felsteg och även på att effektiviteten först minskar innan den ökar. Beteendeförändringar är jobbiga och tar tid. Koppla det nya till sånt vi redan gör Ett tips är att koppla det nya vi ska göra till något vi ofta redan gör, som att hämta kaffe eller kolla mejlen. Ett beteende som redan är förstärkt gör förändringen lättare. 5-12 gånger mer beröm Vi behöver ge beröm mellan 5 och 12 gånger innan vi kan säga något kritiskt. Annars är det stor risk att den konstruktiva kritiken inte leder till något förutom att personen du gav den till hamnar i försvar eller slutar lyssna på dig. Vi är bara människor, vi vill alla bli sedda. När vi väl är bekräftade och känner oss trygga i en relation, däremot, är vi oftast beredda att lyssna på relevant kritik och utvecklas. OBM är inte svaret på vårt varför utan svaret på hur vi ska få det vi har bestämt att göra att faktiskt ske. Ett sätt att få vår strategi och våra planer att genomföras och bli verklighet. Vår samarbetspartner Wellbefy har ett bra verktyg för dig och din organisation. Det är ett KASAM-test som ger dig svar på vilka styrkor och utvecklingsområden du har i din arbetssituation. Det kan vara ett bra underlag för att utvärdera hur du har det på jobbet, inför ett utvecklingssamtal eller för dialog med kollegor. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Ask this episode

“What did the council decide on item 42?” — answered with the speaker and the moment.

Transcript

Related