On parle souvent de chiffres, de dettes, de multiples, de structuration juridique… mais on oublie parfois le point qui peut faire échouer un deal : l’humain. J’ai reçu récemment dans Une cession Presque parfaite, Déborah Benant, ancienne investisseuse chez Garibaldi, aujourd’hui chasseuse de tête chez Célescope. Ensemble, on a parlé d’un sujet qu’on aborde trop rarement : comment sécuriser une opération de LBO ou de cession en intégrant vraiment la dimension humaine. Déborah l’a vécu des deux côtés : en tant qu’investisseuse puis comme experte en recrutement et en évaluation d’équipes dirigeantes. Et son constat est simple : le facteur humain pèse souvent plus que la technique. Toutes les études le disent : plus de deux tiers de la réussite d’un deal dépend du management. Et pourtant, les audits RH restent encore minoritaires par rapport aux due diligences financières, juridiques ou fiscales. Pourquoi ? Parce que l’humain est complexe. On se fie à son intuition, à un “feeling” en réunion. Mais l’expérience montre que ce n’est pas suffisant. Un dirigeant brillant dans un secteur peut échouer dans un autre, simplement parce que son style de management ne colle pas à la culture de l’entreprise. Ou qu’une équipe soudée en apparence cache des tensions internes qui explosent après la signature. Célescope a mis en place une méthodologie inspirée de la psychologie scientifique pour objectiver ce qui semblait flou : tests de personnalité, analyse des aptitudes cognitives, compréhension des dynamiques d’équipe. L’idée, c’est de dépasser le masque qu’un dirigeant peut présenter et d’aller chercher la personnalité de fond. Parce qu’au final, ce qui compte, ce n’est pas seulement ce qu’une personne a fait, mais ce qu’elle est capable de faire demain dans un contexte donné. Et c’est là que ça change tout. Déborah racontait un cas concret : un fonds voulait mettre au capital un manager clé. Après audit, il s’est avéré que cette personne minait complètement l’équipe. Résultat : l’organisation a été revue, le deal ajusté, et l’investisseur a évité un mur. Un autre exemple : un MBI. Un dirigeant externe, brillant sur le papier, mais pas adapté à la culture d’entreprise historique. Si personne ne s’en rend compte, c’est la greffe qui échoue. Avec les bons outils, on peut anticiper, préparer, adapter l’intégration. Parce qu’un LBO, ce n’est pas juste une opération financière, c’est un projet humain qui dure 5 à 7 ans. Alors oui, il faut parler dettes, multiples et cash-flows. Mais il faut aussi accepter que la clé de voûte, c’est l’équipe. Sans le bon management, le meilleur montage financier ne tiendra pas. 👉 Mon conseil aux dirigeants : préparez votre organisation avant d’ouvrir la porte aux investisseurs. Ne cachez pas vos faiblesses, travaillez-les. Faites auditer vos équipes, recrutez vos futurs relais, ajustez vos organigrammes. Le jour où vous vendrez, vous ne vendrez pas seulement une société, vous vendrez aussi une équipe prête à écrire la suite de l’histoire. Et c’est ce qui fera la différence entre un deal qui marche et un deal qui échoue. Conclusion : dans une opération de LBO ou de cession, le vrai levier de sécurité, ce n’est pas la dette, c’est l’humain.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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“What did the council decide on item 42?” — answered with the speaker and the moment.

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