Guilherme Athia

Obrigado, Milton. É verdade, o termo M&A é muito comum na região da Faria Lima e outras no Brasil. Em português é fusões e aquisições, que são duas coisas diferentes. A fusão é a soma de duas empresas que se tornam uma terceira e a aquisição é a compra de uma empresa pela outra. Mas elas têm processos comuns, desafios comuns e por isso que são sempre colocadas na mesma expressão. Agora, elas não servem somente para empresas grandes, também servem para empresas pequenas, médias, em começo...

Por exemplo, 30% dos M&As, das fusões e aquisições no Brasil, são do setor de tecnologia, mas agora com o AI crescendo muito. Quando eu falo do aspecto pessoal, é porque...

Na verdade, o papel do líder é criar valor. E quando ele pensa em criar valor, ele pensa no curto e no longo prazo. Ele pensa no valor humano, nas pessoas, no valor da reputação dessa empresa junto aos seus principais clientes, investidores, reguladores. Ou seja, sim, a parte humana é fundamental. Eu diria que ela está acima dos números na maioria dos casos, tanto para o sucesso...

quanto para um eventual problema dessa fusão ou aquisição. E a partir da sua experiência nesse campo, você percebe que ainda há atenção maior para aquele resultado numérico que nós temos do que necessariamente das pessoas? Sim, eu acho que ainda falta uma preocupação maior em garantir que o capital humano, o capital das relações, o capital com os stakeholders de fora da companhia estejam presentes nessas negociações.

Os maiores escritórios de advocacia, os maiores boutiques de M&A do Brasil já fazem isso. Porque se preocupam com a sua marca, com o seu negócio. Ou seja, uma fusão ou aquisição bem-sucedida lá na frente retorna para eles com mais clientes, mais indicações. Então eles se preocupam com isso. E é um recado que eu dou a quem estiver hoje buscando um parceiro novo. Pense nisso, pense na questão da cultura, em quem você é.

em quem você quer ser no futuro. Isso é muito importante. Para quem está aqui nos acompanhando e talvez nunca tenha passado por uma fusão, como é que nós podemos entender o impacto dessas transformações no dia a dia do trabalho, na equipe, na comunicação e na confiança entre as pessoas? Imagina que você é um empregado de um hospital em São Paulo ou lá em Brasília e esse hospital foi adquirido por um outro grupo. E esse outro grupo tem uma pessoa que faz a mesma coisa que você faz.

você pode se sentir ameaçado em termos do seu emprego. Uma outra pessoa não vai se sentir ameaçada porque ela é única, mas o que ela faz talvez não seja estratégico nessa nova mudança. Enfim, então há várias questões que são relativas à dinâmica dessa nova empresa, seja ela uma fusão, seja ela uma aquisição. Isso impacta a vida das pessoas, impacta também a vida dos clientes, às vezes os produtos são

são mudados, alterados, às vezes são cancelados.

Agora, você propõe nos seus trabalhos, na sua jornada, uma nova etapa, Trust Due Diligence. Como é que isso funciona? O que significa? Veja bem, se eu estou comprando uma empresa que tem um problema de confiança com empregados, como é que eu meço isso? Aí eu compro essa empresa. O que acontece no dia seguinte?

Eu faço uma reunião para dar uma orientação sobre a nova liderança e percebo que eu não tenho respeito, que eu não tenho confiança, que eu não consigo mover a empresa na direção que eu queria. Isso para simplificar. Agora, isso acontece em empresas grandes também, por questões culturais, questões regionais.

Ou seja, é importante entender como é que essa empresa é vista e respeitada. E muitas vezes isso é simples. Basta ter alguém local ou alguém mais bem informado que possa ajudar nesse processo para que você consiga ser informado. O mais importante é tomar decisões bem informadas, ainda mais em processos de fusão e aquisição, porque são movimentos muito complexos.

Qual é o interesse de quem está vendendo a empresa? Por exemplo, é porque está estrangulado em termos da sua gestão do caixa, é porque os juros estão muito altos no Brasil, porque a burocracia está comendo a empresa. Então, se a solução é passar adiante, botar dinheiro no bolso e cuidar de outras coisas, pode-se dizer que foi um sucesso para aquela pessoa que vendeu.

Para aquela pessoa que comprou, era uma operação barata, que valia a pena, o valuation, que é o termo em inglês para dizer quanto custa aquela empresa, estava num número bom, pode ser que valeu também financeiramente. A questão é como é que a gente mede outras questões que não são apenas essas de gestão de caixa, de valor de mercado.

e que elas não estão, às vezes, presentes nessas discussões. E aí é onde você vê muito erro, muita compra que depois não se mostrou necessária, muita compra que depois não se mostrou capaz de trazer resultados para as empresas. E eu estou falando de empresas grandes, bem assessoradas, brasileiras ou não, que não perceberam, às vezes, essa capacidade cultural. Vou dar um exemplo para você.

Eu participei da reunião, associação, aliança entre a Renault e a Nissan. A Renault, uma empresa francesa de carros, a Nissan, uma empresa japonesa de carros. A decisão foi, a língua oficial dessa união, dessa aliança, será o inglês. Ou seja...

nenhum dos dois lados vai usar a sua língua oficial, a sua língua natural, mãe, para que a gente possa ter a mesma disposição, a mesma ferramenta de trabalho. Isso é uma decisão que extrapola a questão das planilhas, mas ela foi fundamental para que as duas equipes dos dois lados se entendessem desde o início.

É o que nós chamamos de integração cultural que se faz necessária? Sim, imagina carros franceses e carros japoneses, imagina a visão do que é um trabalhador japonês que entra na empresa quando se forma e sai da empresa quando se aposenta, enquanto que os franceses têm lá, enfim, a sua mudança de empresa, como aqui no Brasil e em outros lugares, ou seja...

A preocupação de um emprego, a preocupação do valor da tecnologia, do valor do marketing, do valor da marca. Ou seja, essas questões são partes, sim, fundamentais da decisão de aquisição, de fusão, mas elas precisam ser bem colocadas. E, por exemplo, no caso da Daimler Chrysler, ou seja, Mercedes e Chrysler, não deu tanto certo. E muitos analistas colocam essa...

experiência não bem sucedida no campo da cultura, que à época não estava sendo valorizada a integração das culturas americana e alemã, enquanto eram mais próximas do que a francesa e a japonesa. Como se prepara as equipes de trabalho para esse momento? Em geral, trabalham-se muito com financeiros e advogados, e isso é absolutamente correto, porque você tem que

Seguir as regras, saber se os contratos estão sendo bem feitos, etc. Os números também, as planilhas do Excel, para saber se os números fecham, combinam, e isso é muito comum. Agora, outras áreas que são envolvidas, as áreas de vendas, as áreas de marketing, as áreas de pessoa, dependendo do segmento. Se é um segmento que é mais baseado em pessoas, ou se é mais baseado em processos, máquinas, etc.