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Chapter 1: What is the main topic discussed in this episode?
Mundo Corporativo, com Milton Jung
Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo que hoje se dedica a falar sobre o papel do líder nas fusões e aquisições e o valor da confiança nas relações de trabalho. O que você e eu podemos aprender com esses movimentos que ocorrem no campo dos negócios? O nosso convidado é Guilherme Atia, consultor em confiança, governança e assuntos públicos.
O Guilherme também é autor do livro Get the Memo. E eu agradeço desde já pela sua presença, pela gentileza de ter aceitado o nosso convite. Guilherme, bom dia para você. Bom dia e boa tarde daqui de Bucarest, onde estou hoje. Guilherme, é comum nas organizações, quando nós tratamos de fusões e aquisições, que se usa a expressão M&A, que vem do inglês Mergers and Acquisitions.
Eu faço esse destaque até porque pode ser que essa sigla apareça aqui ao longo dessa nossa conversa. O fato é que esse termo nos remete a grandes números, bancos de investimento, executivos de alto escalão.
Por que você diz que quando uma fusão ou aquisição dá errado, o problema não está nos cálculos e sim nas pessoas? E por que eu faço essa pergunta? Porque a gente pode trazer esse movimento, a essência dessa discussão, para o tema que fala das relações humanas também. Queria ouvir a sua participação.
Obrigado, Milton. É verdade, o termo M&A é muito comum na região da Faria Lima e outras no Brasil. Em português é fusões e aquisições, que são duas coisas diferentes. A fusão é a soma de duas empresas que se tornam uma terceira e a aquisição é a compra de uma empresa pela outra. Mas elas têm processos comuns, desafios comuns e por isso que são sempre colocadas na mesma expressão. Agora, elas não servem somente para empresas grandes, também servem para empresas pequenas, médias, em começo...
Por exemplo, 30% dos M&As, das fusões e aquisições no Brasil, são do setor de tecnologia, mas agora com o AI crescendo muito. Quando eu falo do aspecto pessoal, é porque...
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Chapter 2: What role does leadership play in mergers and acquisitions?
Na verdade, o papel do líder é criar valor. E quando ele pensa em criar valor, ele pensa no curto e no longo prazo. Ele pensa no valor humano, nas pessoas, no valor da reputação dessa empresa junto aos seus principais clientes, investidores, reguladores. Ou seja, sim, a parte humana é fundamental. Eu diria que ela está acima dos números na maioria dos casos, tanto para o sucesso...
quanto para um eventual problema dessa fusão ou aquisição. E a partir da sua experiência nesse campo, você percebe que ainda há atenção maior para aquele resultado numérico que nós temos do que necessariamente das pessoas? Sim, eu acho que ainda falta uma preocupação maior em garantir que o capital humano, o capital das relações, o capital com os stakeholders de fora da companhia estejam presentes nessas negociações.
Os maiores escritórios de advocacia, os maiores boutiques de M&A do Brasil já fazem isso. Porque se preocupam com a sua marca, com o seu negócio. Ou seja, uma fusão ou aquisição bem-sucedida lá na frente retorna para eles com mais clientes, mais indicações. Então eles se preocupam com isso. E é um recado que eu dou a quem estiver hoje buscando um parceiro novo. Pense nisso, pense na questão da cultura, em quem você é.
em quem você quer ser no futuro. Isso é muito importante. Para quem está aqui nos acompanhando e talvez nunca tenha passado por uma fusão, como é que nós podemos entender o impacto dessas transformações no dia a dia do trabalho, na equipe, na comunicação e na confiança entre as pessoas? Imagina que você é um empregado de um hospital em São Paulo ou lá em Brasília e esse hospital foi adquirido por um outro grupo. E esse outro grupo tem uma pessoa que faz a mesma coisa que você faz.
você pode se sentir ameaçado em termos do seu emprego. Uma outra pessoa não vai se sentir ameaçada porque ela é única, mas o que ela faz talvez não seja estratégico nessa nova mudança. Enfim, então há várias questões que são relativas à dinâmica dessa nova empresa, seja ela uma fusão, seja ela uma aquisição. Isso impacta a vida das pessoas, impacta também a vida dos clientes, às vezes os produtos são
são mudados, alterados, às vezes são cancelados.
Enfim, então não é algo tão suave como a gente possa imaginar, tem que ter sim uma estratégia clara de como é que a gente vai atender esses que eu chamo de principais stakeholders das companhias. Antes de fechar o negócio, as empresas fazem um procedimento que nós chamamos em inglês de diligence, que traduzido ali para o português é diligência prévia, ou a gente pode falar assim até mais simples, uma verificação prévia, né?
Agora, você propõe nos seus trabalhos, na sua jornada, uma nova etapa, Trust Due Diligence. Como é que isso funciona? O que significa? Veja bem, se eu estou comprando uma empresa que tem um problema de confiança com empregados, como é que eu meço isso? Aí eu compro essa empresa. O que acontece no dia seguinte?
Eu faço uma reunião para dar uma orientação sobre a nova liderança e percebo que eu não tenho respeito, que eu não tenho confiança, que eu não consigo mover a empresa na direção que eu queria. Isso para simplificar. Agora, isso acontece em empresas grandes também, por questões culturais, questões regionais.
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