Chapter 1: What is the main topic discussed in this episode?
Mundo Corporativo, com Milton Jung
Chapter 2: What are the key themes of leadership with purpose in corporate governance?
Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar sobre liderança com propósito, reputação e gestão sustentável. Nossa convidada é Nelsina Tropardi, vice-presidente de Assuntos Corporativos, Jurídico e SG do Grupo Carrefour Brasil. Nelsina Tropardi, muito obrigado pela gentileza de ter aceitado o nosso convite aqui no Mundo Corporativo. Um bom dia.
Olá Milton, bom dia. Eu que agradeço o convite, é uma honra e um prazer estar aqui e poder conversar com você sobre esses temas tão interessantes. Você é responsável por três áreas estratégicas, jurídico, ESG e assuntos corporativos, que em muitas empresas são áreas que funcionam separadamente. O que muda quando essas frentes trabalham sob a mesma liderança?
Essa é uma questão interessante, Milton. No mundo corporativo não tem certo e não tem errado. Cada modelo se adequa à empresa e ao negócio, à forma da empresa operar. No nosso caso aqui, no Grupo Carrefour Brasil...
a gente entendeu que essas três áreas, o que elas têm em comum? O que elas têm em comum é que elas cuidam, protegem a reputação da companhia. Então, como elas estão focadas em proteger e melhorar até a reputação da empresa, no nosso contexto aqui, fez sentido tratar esses três temas de forma conjunta embaixo de uma única vice-presidência. Então, eu tive a...
a honra de ser convidada para cuidar dessas três áreas. E digo para você que tem sido uma jornada bastante interessante e no nosso mundo aqui está fazendo total sentido ter essas três áreas conectadas. E nesse trabalho que você desenvolve, você defende sempre a ideia de uma liderança com coerência. O que significa na prática isso numa empresa do tamanho do Carrefour Brasil, que emprega milhares de pessoas e tem impacto em todo o país?
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Chapter 3: How does the integration of legal, ESG, and corporate affairs enhance company reputation?
É muito importante você ter coerência no seu dia a dia, no trabalho, porque quer queiramos ou não, a liderança se constrói muito pelo exemplo. É o tom que vem do topo da organização. Então, como é que eu vou exigir ou convencer o meu colaborador?
a ter uma conduta ética no dia a dia se eu não pratico essa mesma conduta ética no meu dia a dia. E eu sempre digo para as pessoas que trabalham comigo que quanto mais a gente sobe dentro de uma organização,
mais visibilidade você tem para todos os colaboradores. Então, com mais coerência você tem que agir, porque está todo mundo olhando o que você está fazendo e está todo mundo se espelhando em você. Então, você funciona como um exemplo. E o que a gente precisa hoje são de exemplos positivos, não é? Então, a coerência faz total sentido e eu não acredito numa liderança que não seja coerente. Nunca acreditei.
Essa questão da coerência passa, inclusive, diante de dilemas frequentes que as empresas têm quando têm que conectar propósito e resultados. O que costuma pesar mais nas suas decisões?
Chapter 4: What does coherent leadership mean in a large organization like Carrefour Brasil?
São dois temas extremamente relevantes, propósito e resultado. Os dois temas têm que ter o mesmo peso. Eu sempre digo que uma estratégia de ESG, o propósito está muito conectado com a estratégia de ESG da companhia. Ela só será bem-sucedida e ela só será sustentável no longo prazo se ela estiver totalmente imiscuída na estratégia de negócios. Então, hoje em dia, não é mais o resultado pelo resultado.
O resultado a qualquer custo. É o resultado que passe pelo propósito. É o resultado que esteja conectado com a estratégia de ESG de uma companhia. Então, não dá para pensar nessas duas coisas, nesses dois itens como fatores antagônicos.
Eles têm que caminhar juntos, em colaboração, um ajudando o outro. E aí quando nós tratamos aqui do tema de propósito, que é uma palavra que ganhou força, mas ao mesmo tempo passou a ser banalizada, há questões que são individuais nossas como profissionais. Então eu imagino que você tenha seus próprios propósitos como uma profissional na construção da sua carreira e tem os propósitos da empresa a qual você representa.
a conexão deles ou a proximidade deles ajuda no desenvolvimento dentro até desse conceito que nós estamos falando de uma liderança com coerência?
não só ajuda, como é fundamental. É algo que tem que caminhar junto, porque não dá para você ter coerência e ter verdade se você está trabalhando com um propósito que não conversa com o seu propósito pessoal barra profissional. O ser humano, ele é único, né? E ele é integral. Então, não existe a neocina profissional e a neocina pessoal. Essas duas dimensões conversam todos os dias. Essas duas dimensões tomam decisões.
todos os dias, no âmbito profissional. Então, para mim, e eu não sou dona da verdade, obviamente, mas no meu conjunto de valores, os meus propósitos precisam estar alinhados ao propósito da empresa. Porque senão eu não vou conseguir ser coerente. Não é que eu não vou conseguir ser coerente, eu não vou conseguir ser verdadeira. E aí não vai funcionar. Não vai funcionar. Aí vai dar burnout. Vai dar burnout. Ou como dizem por aí no popular, vai dar ruim.
Vai dar ruim, vai dar bem ruim, entendeu? É muito importante que a gente se conheça, né? Então, a gente precisa se conhecer para saber exatamente com o que a gente se conecta. Se não, como você disse aí, eu concordo, dá ruim.
Nelcina, agora há pouco você falou aí de ESG, e eu queria trazer esse assunto aqui para a nossa conversa, ainda pensando na questão do papel dos líderes, porque eu sempre tive a ideia de que essa sigla está na ordem errada, porque à frente do E e do S tem que estar a governança, porque se não houver a governança, nada mais vai funcionar. Nossos ideais, nossos propósitos, já que era a palavra que estávamos usando agora,
não conseguem ser colocadas em práticas. Eu queria entender a sua visão sobre a questão da governança, especialmente considerando esse trabalho que você realiza diante de um grupo com essa dimensão. Olha, eu concordo com você, Milton, em gênero, número e grau.
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Chapter 5: How do purpose and results influence decision-making in business?
calcadas numa boa governança. Então, a governança é a base de tudo. Para que você tenha uma estratégia de ESG, focada para a preservação do meio ambiente ou com questões ambientais e com questões sociais bem estruturada,
a governança é que vai dar o sustentáculo para tudo isso. Então, a governança é extremamente relevante. E, curiosamente, às vezes, a gente vê por aí discussões em que se coloca a governança num segundo plano como algo menos relevante, quando, na verdade, é o mais relevante, porque sem uma governança bem estruturada, bem organizada, nada mais funciona direito. Não só uma estratégia de ESG, mas também a própria companhia, de um modo geral.
Estou pensando aqui em voz alta com você sobre essa questão, é que eu sempre tenho a impressão de que governança é mais difícil de mostrar para as pessoas. Quando a gente fala das práticas de sustentabilidade ou as práticas sociais, são coisas mais palpáveis, ilustrativas.
Governança tem muito a ver com conceitos com os quais nós trabalhamos e talvez isso faça com que as pessoas não vejam ou as próprias empresas não deem a devida expressão para o trabalho da governança, que dá sustentação para o restante. Mas é isso, e continuando pensando alto aqui com você, é que a governança está muito conectada com processos e procedimentos, com regras internas. Toda companhia tem as suas regras internas e elas precisam funcionar.
que elas só vão funcionar bem se aquela governança, se aquele conjunto de regras e procedimentos internos tiver sido bem disseminado na organização e for valorizado. Então, o que acontece é que em muitas situações as pessoas acham que aquilo é burocrático.
Ai, quanta burocracia. Não é burocracia. São regras e procedimentos estruturados para que as coisas funcionem bem. Para que uma decisão que será tomada seja tomada por quem realmente tem poder, tem alçada para tomar aquela decisão. Se a gente não observa essas regras,
a coisa pode sair do controle, pode sair dos trilhos. E aí a gente vê várias situações que às vezes acontecem no mundo corporativo, que quando você vai olhar, vai lá pesquisar, entender exatamente o que aconteceu, você vai encontrar o quê? Uma falha na governança. Tão simples quanto isso.
Logo na abertura aqui dessa nossa conversa, quando eu perguntava a você sobre o fato de a sua vice-presidência reunir temas como assuntos corporativos, jurídico e ISG no grupo Carrefour, você me dizia o seguinte, uma coisa que une tudo isso é o tema da reputação. Carrefour passou por fortes crises de reputação, nós tivemos diferentes casos.
Puxando aqui da memória, 2018 teve aquele caso de um cachorro espancado lá em Osasco, depois tivemos em 2020 dois casos chocantes, um deles com a morte de um homem no estacionamento Carrefour lá em Porto Alegre, ano passado o caso do Vinícius Paiva, que é um...
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Chapter 6: What lessons has Carrefour learned from past reputation crises?
com muita resiliência e sempre fazendo o contraponto necessário para isso. Então, já me peguei em várias reuniões de avaliação de potenciais, me contrapondo alguns vieses que existem, sabe? Um viés muito comum que ainda existe, não, mas ela não vai querer uma responsabilidade adicional nesse momento porque ela acabou de ter um filho. Alguém perguntou para essa profissional se é isso mesmo?
Se ela não quer, porque ela acabou de ter um filho, de repente ela quer. Então a gente não pode seguir tomando decisões pelas mulheres. A gente tem que perguntar para elas. E não só para as mulheres, mas para as outras diversidades com que a gente falou aqui. A gente tem que parar de assumir o que sabe e o que as pessoas querem. A gente tem que começar a ouvir mais as pessoas a respeito da carreira delas.
Como é que vocês estão tratando no Carrefour as questões geracionais? Muitos jovens, sem dúvida, mas também nós temos que ter um olhar hoje em dia para as gerações mais 50, pode ser? Você tem trabalhado com alguma política específica nesse campo? A gente tem trabalhado no seguinte sentido, entendendo que existem diferenças geracionais,
e que ambas são importantes. Então, felizmente eu ouço agora cada vez mais as empresas valorizarem os funcionários de 50 anos a mais, porque eles têm uma coisa, pelo menos uma coisa, deve ter várias outras, mas uma coisa que as gerações mais novas não têm que é resiliência, que é maturidade. Na maturidade, a gente precisa aprender a valorizar a maturidade, porque ela é muito importante e às vezes ela é crucial também
na solução de alguns problemas que aparecem. A gente vive num mundo cada vez mais instável, e para lidar com a instabilidade, seja ela econômica, política, social, qualquer uma delas, a maturidade é fundamental. Então, a empresa, eu acredito que a empresa de sucesso do futuro será a empresa que souber lidar com essas diferenças geracionais, entendendo que precisa ter representantes de todas elas dentro do seu quadro de colaboradores.
Quando você falou aí dos mais velhos, isso sempre me remete, aí estou falando em causa própria, que eu aos 62 anos, e que o diabo sabe mais por velho do que por diabo. Então isso pesa, isso ajuda nas decisões, nos momentos mais complexos, e a gente não pode abrir mão desse conhecimento.
Para a gente caminhar aqui a parte final dessa nossa conversa, eu acabei não tocando nesse assunto, mas eu queria ouvir de vocês também, no campo da sustentabilidade, os projetos de maior destaque que vocês vêm desenvolvendo, especialmente se a gente pensar que vocês trabalham muito no ramo da alimentação.
Então, a nossa estratégia de ESG está calcada em três pilares. O primeiro é combate à fome e às desigualdades sociais. O segundo é a diversidade e inclusão. E o terceiro é combate às mudanças climáticas. Então, começando pelo combate à fome e às desigualdades sociais, nós temos um programa de doação de alimentos bastante desenvolvido dentro do Grupo Carrefour Brasil. Então, a gente faz muita doação de alimentos anualmente,
A gente também foi a primeira empresa a aderir ao programa do governo para a contratação de pessoas do Bolsa Família. Então, a gente já contratou, desde 2023, em torno de 100 mil pessoas que são pessoas do programa Bolsa Família e continuamos contratando, recebemos um prêmio esse ano por conta desse marco. No que diz respeito à diversidade e inclusão, rapidamente falando aqui, é um pouco do que a gente já tratou quando conversou sobre lideranças
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