Negli ultimi mesi le parole "Revenue Operations" sono state sempre più utilizzate.Sono infatti tante le aziende che hanno trasformato e che stanno trasformando i loro processi in modo da iniziare un programma di Revenue Operations.Allo stesso modo però, sono tante le aziende che decidono di non intraprendere questo percorso, posticipando il cambiamento a quando ce ne sarà bisogno, a quando le condizioni saranno migliori, a quanto arriverà il "momento giusto".Molte di quese giustificazioni nascondono una verità più amara: chi non cambia ha paura del cambiamento e non riesce a vedere i rischi di questa non decisione.Ma chi deve fare chiarezza sui rischi legati al non cambiare?Chi ha la responsabilità di massimizzare i profitti e rendere la struttura della compagnia quanto più performante possibile?Chi deve iniziare un programma di Revenue Operations, dando all'azienda obiettivi chiari nel medio e nel lungo periodo?Beh, come puoi immaginare tutto questo spetta al/alla CEO dell'azienda.Cosa succede quindi quando un/a CEO prede le redini di questo programma di trasformazione?E in assenza di un/a CEO orientato/a al cambiamento, chi può sostituirlo/a?Ne ho parlato con Stephen Diorio, Director del 'Revenue Enablement Institute', membro della 'Forbes CMO practice' ed autore del primo libro sulle Revenue Operations: "Revenue Operations - A new way to align Sales & Marketing, monetize data and ignite growth'".

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“What did the council decide on item 42?” — answered with the speaker and the moment.

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