Chapter 1: What alarming trends are affecting major supermarkets in China?
早速ですが今日はちょっと衝撃的なデータから始めたいと思いますはいお預かりした資料によりますと中国の主要スーパーがですね2021年の第一四半期にのきなみ大幅な減収減益だとえーそうなんです特にあの業界トップの永期四方へですら利益が前年同期比で98年5%減はいこれほぼ利益が消し飛んだってことですよねちょっと尋常じゃな事態だなと
まさに業界全体が大きな衝撃を受けている状況ですその背景にはやはり資料にもある通りアリババが提唱した新小売ニューリテールですね新小売それとかあとは最近急速に広がった尺中断交コミュニティ単位の共同購入
そういったテック企業が主導する新しい波が押し寄せているということがありますねなるほど提供いただいたレポートなんかをもとに今回はその新氷とか尺中断交がどうやって伝統的なスーパーの顧客を奪っていったのかそしてスーパー側はじゃあどう対抗しようとしたのかその攻防の革新の部分を今日は掘り下げていきましょう
ぜひ発端はやはり2016年のアリババジャックマン氏の新氷宣言ですね2016年オンラインとオフラインは融合するんだというビジョンを示してその翌年にはもう体験型のスーパーホクマ戦線フーマフレッシュが登場しますこのフーマよく聞きますけど単なる白灰スーパーとは違うんですよね
Chapter 2: How is Alibaba's 'New Retail' model transforming the supermarket landscape?
全く違いますねスマホで注文するか店頭で買うかそれと宅配してもらうか自分で持ち帰るかこの組み合わせで4つの選択肢を顧客に提供したんです4つの選択肢これで顧客のあらゆる不便を解消しようとした例えばそうですね仕事帰りに電車の中で注文しておいて家に着く頃に届くとか便利ですね
あるいはお店で新鮮な魚は自分で選びたいけど重たい油とかお米は宅配してほしいとかそういうのが自在にできるなるほどで重要なのはこれが単なる利便性の通給だけじゃなくて徹底した顧客データの活用に基づいているという点なんですデータ活用ですかそういえばフーマって最初は現金払いを断ってまでアリペイ決済にこだわったなんて話もありましたよね
まさにそれですあれは顧客の購買データを100%もう完全に把握するためだったんですねなるほどそのデータに基づいていつ誰が何をどういう方法で買うかを徹底的に分析するそして配送効率を最大化するんです
例えば1日のオンライン注文は最低5000件みたいな目標があったと言われてますがこれは自前の配送網を効率よく稼働させるためのギリギリのラインというか高密度な店舗網と連携させて無料配送でもちゃんと利益が出るそういう構造をデータに基づいて作り上げたわけですすごいですね完全に顧客データ中心の発想ですよね
なるほどな一方これを迎え撃つ中国最大のスーパーA機A4ホイこれまでカルフールとかウォルマートとか外資を打ちふかしてきた実力者ですからね当然対抗策を出してきたそれが超級物種スーパースピーシーズそうですね期待も大きかったんですが結果としてはかなり厳しかった何が違ったんでしょう
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Chapter 3: What challenges are traditional supermarkets facing against tech-driven competitors?
ここでその視点の違いが決定的に出てくるんです
英記のような伝統的なスーパーの発想はどうしても商品とか物流ああわかります良い商品をいかに効率よく仕入れて運んで棚に並べるかええそうですそれが中心なんですねもちろんオンラインも導入はしたんですがフーマみたいにデータに基づいてオンラインとオフラインを深く融合させるというよりはどういう例えば配送コストの問題これをなかなか解決できなくて無料配送が難しい
それに店舗もふうまほど密集してませんから点在していると店舗間で連携して効率よく配送するみたいな最適化もできないわけですなるほど連携ができない結果としてオンライン注文の比率もふうまはもう70%を超えているのに対して鋭機本体の宅配ってだいたい10%程度にとどまってしまった
70%と10%全然違いますねこれはやはり顧客データを活用しきれていないということの表れとも言えるかもしれませんねそこにさらに追い打ちをかけたのが百樹断交というわけですねそうなんですこれがまた強烈でこれはどういうモデルでしたっけ
基本は前日に予約して翌日にグループの代表者が決まった場所で受け取るという形ですこれによってまず一件一件に届けるラストワンマイルの配送コストがごそっと削れる確かに
さらに事前に予約で注文量が確定するので卸売業者の在庫リスクとかそういう調整コストも削減できるああなるほど需要予測がいらないええこれでも圧倒的な低価格が実現できたんですそうすると価格に敏感な層これまでスーパーのある意味主要な顧客だった層がまさに一気にそっちに流れてしまった
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Chapter 4: How is Taiwan's PX Mart successfully integrating digital technology?
進行裏にあたがしいお客さんを取られて借地断交に既存のお客さんまで奪われるまさに踏んだり蹴ったりですね本当に厳しい状況ですこの状況何かこう打つ手はなかったんでしょうかね成功例とか参考にできるようなものはちょっと視点を変えて台湾の事例が参考になるかもしれません全連PXマートというスーパーです台湾の全連ほう
ここはもともと中高満層が主な顧客なんですけど、非常に面白い取り組みをしてるんです。えー、どんな?まず独自の決済アプリを導入したんですが、デジタルに不慣れな中高年のお客さんに対して店舗のスタッフがもう徹底的に使い方をサポートして普及させたんです。えー、現場のスタッフが?
そうなんですそれから宅配とか店舗受け取りのサービスPXGOこれも便利なんですがさらに面白いのがブンピチュという仕組みブンピチュどういう字ですか分けるに批評の批取るですねブンピチュブンピチュこれは例えばケースで買った飲み物なんかを1個ずつ自分の好きな時に好きな店舗で受け取れるというサービスなんですそれはすごいまとめ替えのハードルが下がりますね
そうなんですまさに顧客のあったらいいなぁを形にしたサービスこれで若者層の心もつかんでるんですねなるほど単にデジタル化するだけじゃなくて顧客がちゃんと使えるように現場が支えてさらに顧客目線のサービスを開発したとこれ永期ができなかったその現場レベルでの顧客中心主義を実現したということですかね
なるほどとな
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Chapter 5: What lessons can traditional businesses learn from the digital transformation in retail?
これ中国だけの話じゃなくてデジタル化の波に直面している多くの伝統的なビジネスに共通する課題かもしれないですね
まさにそう思いますあなたのビジネスやあなたの周りではこの顧客データ中心への転換どう進んでいるでしょうか最後にちょっと考えてみてほしいのは英機のようなあれだけの業界トップ企業でさえ一度染み付いた事業のやり方とか思考様式を変えるのってものすごく難しいんだなということですええ頭では理屈ではわかっていても組織全体として行動を変えるっていうのは本当に良いじゃないそうでしょうね
もしあなたが駅の経営者だったらこの状況をどう打開しようと考えますか 既存の強み例えば仕入れ力とか店舗網とかそういうものを生かしながら変革を成し遂げる道筋は果たしてあるんでしょうか難しい問いですね ぜひちょっと考えてみていただけたらと思います