Gabriel León

Un cartucho intercambiable, un joystick y una pantalla de televisión.

Más de 500 juegos distintos llegaron a existir para esa consola, que se convirtió en un éxito fulminante.

Por el camino, Atari contrató a un joven hippie de 19 años que llegó a las oficinas descalzo y sin cita previa pidiendo trabajo.

Se llamaba Steve Jobs.

Trabajó allí dos años antes de cofundar Apple.

En Atari también diseñó un juego, el Breakout, aunque subcontrató el trabajo de ingeniería a su amigo Steve Wozniak.

La cultura de la compañía era así, informal hasta el extremo, creativa por necesidad y con reuniones que a veces se hacían en el jacuzzi de la oficina de Bushnell.

En 1976, Warner Communications compró a Atari por 28 millones de dólares.

Bushnell tomó su parte del dinero y se fue.

La empresa, sin su fundador y con el peso de una corporación gigantesca encima, siguió creciendo de todos modos, porque el mercado la empujaba.

Para 1982, el área de videojuegos de Warner generaba 2.000 millones de dólares al año.

Atari controlaba el 80% del mercado de consolas en Norteamérica y era responsable de más de la mitad de los ingresos operativos de su empresa matriz.

Era, por cualquier métrica razonable, una de las empresas más exitosas de la historia reciente del entretenimiento.

Y ese fue exactamente su mayor problema.

Hay algo en el éxito masivo que distorsiona la percepción del riesgo.

Una empresa que no puede fallar empieza a tomar decisiones que solo tienen sentido si asumes que no puede fallar.

A cortar tiempo, saltarse procesos, apostar más de lo que el mercado puede absorber.

Cuando el flujo de dinero se convierte en una cascada, las organizaciones se convencen de que son más inteligentes, flexibles y capaces de lo que son.

Y cuando el piso cede, cede de golpe.

Era medianoche en el desierto de Nuevo México en septiembre de 1983 y una fila de 20 camiones cruzaba desde El Paso hacia Álamo Gordo con instrucciones muy precisas.