Stéphane Bohbot

Parce que si ça marche, c'est que le client, il en veut des produits et des produits de qualité.

Je dirais qu'on met de côté, je dirais aujourd'hui, quand tu parles de ces marques-là, encore une fois, ce n'est pas des MeToo, ce n'est pas des produits de mauvaise qualité, c'est des produits qui ont des niveaux de fiabilité extrêmement élevés, qui sont à la pointe de la technologie.

Donc, bien sûr, tu as aussi en Asie des produits fake, des produits cheap, tu en as ?

Bien sûr.

On a eu cette démarche un peu naïve il y a 25 ans de s'imaginer que les usines, c'était à faible valeur ajoutée et qu'il fallait qu'on sous-traite tout.

Il y a des grands patrons de grandes industries

qui ont eu ce concept du « fabless », du sens usine, en se disant « non, nous, on est trop smart, on n'a pas besoin de toucher à l'usine, et donc on va sous-traiter massivement en Chine, parce que le savoir, c'est nous qui l'avons, et finalement, la fabrication, ça a peu de valeur ajoutée.

»

Et qui a été une erreur de s'imaginer qu'en se délestant de notre outil industriel, on allait garder le contrôle du savoir.

Non, ça nous arrangeait à un moment donné de se dire qu'on allait justement sous-traiter ces métiers à faible valeur.

Mais en même temps, ils ont eu l'intelligence de dire « Ok, on va le faire, mais on veut aussi comprendre ce qu'on fabrique.

Donc, on va monter des joint ventures.

» Et progressivement, ils ont intégré du savoir.

Et nous, ça nous a arrangé parce qu'en fait, même nos ingénieurs, à un moment donné, ça coûtait cher.

Je veux dire, même développer certaines technos, ça coûtait cher.

Donc, finalement, ils nous ont apporté tout sur un plateau et on l'a accepté jusqu'à en finir à ne mettre que notre marque sur un produit 100% développé et fabriqué en Asie.

C'est là notre erreur.

Donc, en fait, on a laissé partir le savoir-faire.

on les a laissés aussi se développer.

Et c'est naturel, c'est normal.