12 Conselhos de Gestão dos Maiores Empresários do Brasil (Compilado) | ROI Hunters 353
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What are the 12 top management lessons from Brazil’s biggest entrepreneurs?
Fala, Roy Hunters! Episódio especial, a gente fez um compilado dos melhores conselhos de gestão dos maiores empresários do Brasil, que já passaram aqui pelo Roy Hunters, sobre como liderar, como montar um time, como tomar uma boa decisão e fazer a sua empresa crescer sem depender de você. Aproveita esse conteúdo e compartilha com o seu sócio ou com aquele amigo empreendedor que você acha que está precisando de ver esse episódio e ouvir essas lições. Comenta aqui embaixo o que você achou desse episódio, se você quer ver mais episódios como esse e te vejo lá! Roy Hunters!
O podcast de marketing e growth da V4 Company. Muitas vezes a empresa vai para o buraco porque... ela cresceu e a sua administração não evoluiu intelectualmente o suficiente para gerir um business daquele tamanho. Como resolve esse problema? Você acha que sempre a pessoa precisa sair e colocar alguém mais capacitado ou é capacitável? Essa história que todo mundo é igual, que só basta oportunidade, é um discurso fracassado. As pessoas são diferentes, têm capacidades diferentes.
Nem sempre o seu funcionário que te levou de 0 a 10 milhões ao ano Ă© o mesmo que vai te levar a 100 milhões e vai te levar a bi. Tem cara que sim. Porque quanto maior a sua empresa, mais sofisticação intelectual vocĂŞ precisa das pessoas. O feijĂŁo com arroz, o básico, atĂ© para vocĂŞ fazer o básico bem feito, numa empresa de 10 milhões, Ă© diferente da empresa de um bi. Um CFO de uma empresa de 100 milhões de anos, ele Ă© um tĂ©cnico. Um CFO de uma empresa acima de bi, um CFO, ele Ă© um grande cara de relacionamento com o banco. O job description Ă© outro. É completamente outro. Um cara que negocia. Meu amigo, o cara tem que ficar pegando 20, 300, 40, 400 milhões em banco e negociando alavancagem de dĂvida. Ficar trocando. Esse cara nĂŁo Ă© o mesmo cara do contas a pagar e receber. E isso...
O decorrer da gestĂŁo a gente tem que entender. E qual o grande problema hoje que a gente fala muito? O dono contrata as pessoas pela confiança, nĂŁo pela capacidade. Ele confiou, ele vai deixando a pessoa lá. E ele tem a ilusĂŁo de que Ă© treinável. É, e Ă s vezes nĂŁo. Vou te dizer sĂł um negĂłcio. VocĂŞ tem uma empresa de bi, o seu CFO tem que falar inglĂŞs. Porque chega uma hora que vocĂŞ tem que pegar dinheiro fora. Mas vocĂŞ vai levar tradutor? Esquece. Esquece. AĂ a gente escuta a gente falando, nĂŁo, nĂŁo precisa. Precisa. O cara vai ter que saber. Ah, nĂŁo, o cara que fatura 10 milhões por ano, ele vai precisar pegar dinheiro fora? NĂŁo. Agora, o cara fatura bi, ele tem que ter dĂvida estruturada. Ă€s vezes fora Ă© melhor que no Brasil. Ou atĂ© mesmo no Brasil, ele tem que sentar Ă s vezes. O banco local quer fazer uma captação fora, quer sentar, quer apostar pro gringo lá fora que vocĂŞ tem capacidade de pagar ele pra ele te pagar.
E aà o dono, o CFO não sabe. Então... Debênture, FDIC, tem um monte de instrumentos sofisticados que o cara nem sabe que essa ponte existe. Quanto maior a empresa, mais sofisticação você precisa dos seus heads. Mas como eu faço pra descobrir se eu tô no limite do meu time atual? No universo que as coisas ainda estão bem.
Quando chega a hora que eu falo, pĂ´, agora tá na hora de eu trocar esse CFO, esse CMO, ou atĂ© mesmo eu, preciso sair de cima. É a sensibilidade da sua capacidade de gestĂŁo. Há um tempo atrás, um cara, hoje a gente nĂŁo tem nenhum bom relacionamento, mas um dia ele me chamou falando comigo assim, eu preciso que vocĂŞ seja o presidente do conselho durante um mĂŞs pra vocĂŞ achar um cara pra ficar no meu lugar, porque o mal do meu negĂłcio sou eu. Eu toquei esse negĂłcio há 30 anos e hoje eu mais atrapalho do que eu ajudo. Ă“bvio demais, o cara tem essa consciĂŞncia aĂ. Mas uma maturidade gigante. Ele falou, cara, e eu nĂŁo sirvo pra sentar como presidente do conselho, por quĂŞ? Porque eu nĂŁo sei fazer as perguntas certas pra selecionar o meu CEO. E eu nĂŁo quero que o Red Hunter faça isso. O cara, Ă s vezes, deu sorte, nĂ©? Chegou num tamanho que ele, caralho, Ă© um negĂłcio muito maior do que eu. Ele falou, eu nĂŁo tenho competĂŞncia pra entrevistar
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Chapters
7 chapters
1
What are the 12 top management lessons from Brazil’s biggest entrepreneurs?
0:00–5:51
2
How do you know when your current executive team has reached its limits?
5:51–11:21
3
When should you fire a key employee who fits the culture but underperforms?
11:21–16:59
4
How can leaders use data to diagnose operational issues instead of relying on opinions?
16:59–22:19
5
What warning signs indicate your business is scaling faster than its cash flow can handle?
22:19–27:18
6
Why is humility (QH) more important than intelligence (QI) when hiring?
27:18–32:49
7
How should you choose between operational excellence, product leadership, or customer intimacy for your company?
32:49–39:20
Speakers
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